真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是技術(shù)的轉(zhuǎn)型，也不是組織的轉(zhuǎn)型，而是整個(gè)價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)型。只有把數(shù)字化技術(shù)和企業(yè)的價(jià)值鏈生態(tài)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，企業(yè)才能獲得真正預(yù)想的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)最終還是要通過(guò)產(chǎn)品服務(wù)、商業(yè)模式和生態(tài)治理的差異化來(lái)實(shí)現(xiàn)生態(tài)價(jià)值的差異化，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型也應(yīng)該以獲得這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)。
柯達(dá)破產(chǎn)一直是數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的典型案例，雖然柯達(dá)率先發(fā)明了數(shù)字相機(jī)技術(shù)。如此優(yōu)秀的技術(shù)創(chuàng)新者和行業(yè)引領(lǐng)者為什么會(huì)破產(chǎn)？很多人將此歸咎為柯達(dá)在戰(zhàn)略決策方面出現(xiàn)重大失誤，基于短期利潤(rùn)而回避破壞性創(chuàng)新的痛苦，也因此失去了機(jī)會(huì)。然而事實(shí)并非如此。
首先，從相機(jī)的發(fā)展進(jìn)程看，數(shù)碼相機(jī)在1997年進(jìn)入主流市場(chǎng)，柯達(dá)在1991年已經(jīng)是數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)的玩家，并且是唯一的玩家。1996年柯達(dá)和蘋(píng)果共同推出第一部面向大眾的數(shù)碼相機(jī)，蘋(píng)果只是掛名，柯達(dá)獨(dú)自擔(dān)綱數(shù)碼相機(jī)的設(shè)計(jì)。為了抓住數(shù)碼相機(jī)騰飛的黃金機(jī)遇期，柯達(dá)從1997年起推行重大組織變革，削減了1.9萬(wàn)個(gè)工作崗位來(lái)節(jié)省成本。
我找到了當(dāng)年的新聞報(bào)道，從1997年柯達(dá)CEO回答投資者提問(wèn)的實(shí)錄不難看出，柯達(dá)在產(chǎn)品層面、組織變革和戰(zhàn)略層面一直非常重視數(shù)字化。數(shù)字化投資在柯達(dá)的每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有所體現(xiàn)。盡管相關(guān)業(yè)務(wù)一直虧損，柯達(dá)仍冒著得罪股東的風(fēng)險(xiǎn)在2003年宣布大幅降低股息，目的仍是為了保障其在未來(lái)三年內(nèi)有能力在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域投入不低于30億美元?？逻_(dá)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域的決心和執(zhí)行力全部有據(jù)可查，并非是輿論描述的那樣。
在不到10年的時(shí)間內(nèi)，柯達(dá)為轉(zhuǎn)型投入了近30億的資金，但數(shù)字化相機(jī)的市場(chǎng)很快被智能手機(jī)所替代，這是非常戲劇化和極端的情況。我認(rèn)為柯達(dá)過(guò)于相信數(shù)字化轉(zhuǎn)型了，堅(jiān)定地認(rèn)為數(shù)字化相機(jī)就是未來(lái)，但沒(méi)能預(yù)測(cè)到智能手機(jī)會(huì)顛覆數(shù)碼相機(jī)。由此看見(jiàn)，柯達(dá)的失敗是技術(shù)導(dǎo)向思維的結(jié)果。
我認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個(gè)提法具有一定誤導(dǎo)性，企業(yè)應(yīng)更聚焦數(shù)字化時(shí)代背景下的企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，先做戰(zhàn)略思考，判斷好方向后再做投入。
也有一些企業(yè)成功走過(guò)了“百年未有之大變局”，Netflix就是一個(gè)成功的案例。Netflix創(chuàng)立時(shí)，主業(yè)是做DVD碟片。在經(jīng)歷了主營(yíng)業(yè)務(wù)快速下降，甚至面臨被流媒體替代的風(fēng)險(xiǎn)后，Netflix成功翻身，跟上了轉(zhuǎn)化的時(shí)代。Netflix成功的原因方方面面，最重要的是創(chuàng)始人堅(jiān)守了初心——為大家提供美好的觀影體驗(yàn)。至于這種體驗(yàn)是通過(guò)DVD還是其他途徑實(shí)現(xiàn)，這只是實(shí)現(xiàn)初心手段的差別。忘掉數(shù)字化、忘掉所有的一切，只問(wèn)初心，我認(rèn)為這是Netflix成功抵御大顛覆的最大法寶。
反觀百年老店柯達(dá)，它也曾有“留住記憶”這樣美好的使命，但柯達(dá)的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)忘了創(chuàng)始人的初心。如果當(dāng)初柯達(dá)的職業(yè)經(jīng)理人能跳出對(duì)數(shù)字相機(jī)的執(zhí)著，或許能發(fā)現(xiàn)更多機(jī)會(huì)。這或許是職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)和創(chuàng)始人企業(yè)的區(qū)別。
富士膠卷是另一個(gè)轉(zhuǎn)型成功的案例，但其轉(zhuǎn)型與數(shù)字化毫不相干。在生產(chǎn)膠卷時(shí)，富士發(fā)明了保持膠卷不褪色的技術(shù)。膠卷與人類(lèi)皮膚都是由膠原蛋白構(gòu)成，富士在此基礎(chǔ)上添加了納米技術(shù)，生產(chǎn)出的化妝品居然有延緩衰老的特殊功效。這是一種典型的核心能力思維?，F(xiàn)在的富士，看起來(lái)是一家以健康和打印為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司，其戰(zhàn)略邏輯中沒(méi)有太多數(shù)字化的成分，主要是基于核心能力。富士的案例充分證明，雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常重要，但轉(zhuǎn)型不一定非得數(shù)字化。
上述幾個(gè)案例都揭示出同樣的道理：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不是技術(shù)，而是戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略分為謀劃和實(shí)施兩個(gè)階段。戰(zhàn)略謀劃需要從初心和能力出發(fā)，從時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)考慮問(wèn)題。簡(jiǎn)單地說(shuō)，初心是我愿意做，能力是我可以做，趨勢(shì)是我必須做。時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)將這三者統(tǒng)一在同一個(gè)邏輯框架內(nèi)。除了謀劃，戰(zhàn)略還包括實(shí)施環(huán)節(jié)，是對(duì)組織、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)的整合性思考。
“低裕度的環(huán)境”下的企業(yè)該做些什么？
數(shù)字化環(huán)境下，戰(zhàn)場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生巨大變化?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭和產(chǎn)業(yè)巨頭雙向進(jìn)入，過(guò)去幾年十分常見(jiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭BAT、京東，基本上有兩個(gè)戰(zhàn)略選項(xiàng)。一是以騰訊為代表，開(kāi)發(fā)許多工具用作“使能”。二是以阿里為代表，直接收購(gòu)零售企業(yè)做零售。這兩種戰(zhàn)略有巨大區(qū)別。
傳統(tǒng)企業(yè)也有兩種選項(xiàng)，比如美的、三一重工和海爾等，除了進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還可以做平臺(tái)玩家。企業(yè)原有的部門(mén)剝離出來(lái)，轉(zhuǎn)向跨行業(yè)的平臺(tái)服務(wù)。美的有“美云數(shù)字”，三一重工有“數(shù)工互聯(lián)”等。這些傳統(tǒng)企業(yè)在各自領(lǐng)域的專業(yè)度有口皆碑，它們也希望把自己的專業(yè)知識(shí)傳遞到邊界外的企業(yè)。這樣一種滲透造就了大量像特斯拉、盒馬、貝殼這種從傳統(tǒng)行業(yè)孵化的“新物種”。
曾幾何時(shí)，電信企業(yè)面臨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的OTT（over the top），即互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用著運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)，不僅賺的錢(qián)比運(yùn)營(yíng)商多，用戶還只知互聯(lián)網(wǎng)，不知運(yùn)營(yíng)商。時(shí)至今日，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在淪落為當(dāng)年的運(yùn)營(yíng)商，它們正在被傳統(tǒng)企業(yè)管道化，客觀上體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為新型基礎(chǔ)設(shè)施的定位?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)扮演著新型基礎(chǔ)設(shè)施的角色，但其承載的是各行各業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)。互聯(lián)企業(yè)正在轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)正在轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，這將是數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的常態(tài)。
拿美國(guó)的梅奧診所來(lái)舉例。大家都知道IBM、Google、亞馬遜都在談醫(yī)療的數(shù)字化、大數(shù)據(jù)、AI等，但是他們因?yàn)榍啡贬t(yī)療專業(yè)知識(shí)，不得不和梅奧合作。梅奧是腫瘤醫(yī)院里面全球的領(lǐng)頭羊。最開(kāi)始跟梅奧合作的是IBM，后來(lái)IBM宣告失敗，換成了亞馬遜。我相信IBM和亞馬遜都愿意說(shuō)他跟梅奧合作，并階段性受益于其樣板效應(yīng)。我想問(wèn)大家的是，真正得利的是誰(shuí)？真正得利的是梅奧，他在和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、IT企業(yè)合作的過(guò)程中，不斷地獲得了它所需要的知識(shí)，最終會(huì)成為一個(gè)具備數(shù)字化先進(jìn)手段的醫(yī)療公司。最終，用戶會(huì)是梅奧的用戶，而非亞馬遜的用戶。
在未來(lái)，跨界競(jìng)爭(zhēng)還會(huì)存在，但像柯達(dá)那樣，門(mén)口突然出現(xiàn)一個(gè)野蠻人，閃電式地顛覆掉一家傳統(tǒng)企業(yè)，這種概率應(yīng)該是非常低。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰(zhàn)場(chǎng)形式大不相同。
消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最鮮明的特征是大者恒大，以快打快。這一時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場(chǎng)有明確的最高點(diǎn)，只要企業(yè)拿到第一個(gè)最高點(diǎn)，成功插上旗子就可以掌控整個(gè)棋盤(pán)。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，行業(yè)相對(duì)復(fù)雜，眾多新玩家的涌入提升了戰(zhàn)場(chǎng)的復(fù)雜性，所以降維打擊的概率比較低。
不論是新企業(yè)還是舊企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)一定要樹(shù)立一種觀念：技術(shù)并非萬(wàn)能，要正視數(shù)字化的約束，才能取得商業(yè)上的成功。為什么會(huì)存在約束？行業(yè)內(nèi)部存在默認(rèn)的游戲規(guī)則，沒(méi)那么容易被顛覆，畢竟資源都掌握在行業(yè)玩家的手上，后來(lái)者想要破窗就一定會(huì)受到約束。那種高喊“我要顛覆你”的英雄時(shí)代，可能已經(jīng)過(guò)去了。
我認(rèn)為下一代的數(shù)字英雄既具備軟技能，又能駕馭復(fù)雜性。企業(yè)不能一說(shuō)創(chuàng)新就全盤(pán)推倒重來(lái)，必須在維持產(chǎn)業(yè)基本運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下進(jìn)行創(chuàng)新。對(duì)個(gè)人而言，這是更高的要求，需要具備理解并駕馭復(fù)雜性的能力。
總而言之，數(shù)字化能為企業(yè)的商業(yè)模式、服務(wù)和場(chǎng)景創(chuàng)新帶來(lái)大量機(jī)遇。此外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型還需要有戰(zhàn)略指引，其核心就是企業(yè)要從自身生態(tài)出發(fā)，自己是主，數(shù)字化是仆，把數(shù)字化嵌入自己的生態(tài)，慢慢摸索出最適合自己的路。
原文作者：侯宏，北大國(guó)發(fā)院管理學(xué)助理教授、劍橋大學(xué)博士
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